产品型社群(互联网思维的本质)–李善友

    |     2015年4月15日   |   社群   |     0 条评论   |    747

02

  互联网时代的生存方式:产品型社群

伴随着移动互联网的急速发展,越来越多的人感受到互联网作为一个时代已经到来。未来,不会有互联网企业与传统企业之分,取而代之的,将是互联网思维与传统思维的较量与融合。借用科幻小说《三体》中的概念,用互联网思维来做离互联网最远的事情,就是在以“降维”的方式攻击低维文明,尚未动手,胜负已定。

在颠覆式创新理论中,核心概念是“价值网”,其三大特征是成本结构、性能属性和组织形式。在某一价值网中的企业都会遵循固有的成本结构,并以某种性能属性为最重要的价值判断。价值网一旦形成,就极难逃脱,人们以为是管理者在做决定,其实是由所处的价值网所决定。

企业所处的时代背景恰如一张无形的价值网,而互联网时代与工业时代在三大特征上都表现出深刻的差异,本书将从三大差异出发,推导出三条思维模式法则:

功能成为标配,情感成为强需;

中间成本趋零,二次打击盈利;

个人异端化,组织社群化。

并且在此基础上,总结出互联网时代的生存方式是“产品型社群”。

互联网思维之一:功能成为标配,情感成为强需

工业时代的价值网崇尚科学,然而,工业时代发展至今,我们发现科技进步的速度与幸福感增长并不合乎比例,这印证了《创新者的窘境》中的公理——“技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度”,并且“技术越进步,产品生命周期的更迭将越短”,逻辑推导到极致,产品周期会无限趋近于零,这也意味着功能体验已经没有最优,消费者对情感体验的需求超过对功能体验的需要,审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。

产品生命周期趋近于零,方生方死,方死方生,竞争优势和品牌优势都在速朽。企业需要具备的是不断颠覆自我、快速刷新的能力。苹果的伟大,不仅在于它能推出苹果电脑、iPod、iPhone、iPad 这些极致的产品,也在于它能不断地进行自我颠覆,在颠覆中创造新机会,它映射的正是这个颠覆式生存的时代。

产品的重要性前所未有,但产品优秀并不等同于技术领先。功能属性自然是产品的必需属性,但情感属性已然上升为优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone 付出高价时,并不是因为它更丰富的功能,大多数人,仅仅是在为其出色的设计与体验带来的心动感买单。被赋予情感的产品会具有人格化特征,形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋,有极致的产品体验,粉丝就会去传播。营销与产品合一,又一次实现了降维。正如雷军所说:“好产品就是最大的营销。”

互联网思维之二:中间成本趋零,二次打击盈利进入互联网时代,信息成本大大缩减,“一切行业皆是媒体,一切内容皆是广告”。优秀的产品可以让企业直接连接用户,获知用户的确切需求,摆脱对广告、渠道以及库存的依赖,继而可以做到消除中间成本,以成本价销售商品,使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与特斯拉,通过社会化媒体接触用户,通过自有电商平台销售产品,并与用户形成有效互动,根据用户预订量分批生产产品,从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构,这对于传统厂商来说则不可想象。

而企业可以趁势让利给消费者与用户,以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物销售毛利率趋近于零,但计划从在线金融获得70% 的利润。从实物交易到在线金融,即为利润递延,意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心,从经营实物转变为经营用户,用户成为零售商最重要的资产和变现的基础。

互联网思维之三:个人异端化,组织社群化

人与人的冗合度为零是互联网价值网的第三大特征。瞬息万变、开放融合的互联网消解了中心,每个掌握终端的人都与互联网相连。在极致的逻辑推演中,社会分工越来越细,人与人的冗合度为零,即两个相同的个人,必有一个被淘汰。要生存,需要将才能发挥到极致,直至异端。所谓异端,虽与主流格格不入,但不容漠视。Facebook、谷歌、苹果、小米,在选才、用人的标准和方法上都极速趋向两极化:要么天才,要么狗屎,不杰出必须走人。

当个人走向异端化,才可能吸引追随者,从而形成组织的社群化。Netflix 最为核心的观念是:“你能为员工提供的最佳福利,是招募优秀的员工,让他们和最优秀的人一起工作。”优秀的互联网公司相信所需要的只是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人才,会吸引一群水平相当的人,在此基础上,才有可能凝聚社群。

“人即公司化”也指日可待,公司的边界被打破,公司变轻,团队变小,层级变少,管理变淡。比如,苹果极度强调会议效率,无关的人不允许参与会议;小米以米聊群代替组织架构,实施内部项目管理,这样的管理其实已经广义化、外部化与游戏化。“管理与业务谁更重要”的问题不复存在,将员工管理嵌入业务管理,把内部沟通融于外部沟通,把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事——做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter 都已经取消了COO(首席运营官)岗位,人事、财务、总裁办也可能在未来不复存在……通常意义上的管理与产品合一,管理也被“降维”了。

互联网时代的生存方式:产品型社群

基于以上分析,我认为互联网时代的生存方式可能是—— 产品型社群。这是互联网时代社会组织的新特征,是家庭、企业之外的一种新的连接方式。产品型社群并非互联网文明下企业生存的唯一方式,

但这条路径是目前已被验证且符合逻辑推演的一条路径。

去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理,当这些独立的维度都降为零时,什么才是互联网时代最为重要的维度?产品与社群。互联网时代最重要的是产品,它过去承载具体功能,现在承载趣味与情感。当企业能够用优秀的产品连接用户、粉丝群体,经营自身的产品社群,做到营销和产品合一、粉丝和用户合一时,那么就未必要通过产品直接盈利。互联网时代的企业需要更多地接触用户、粉丝与市场,因此它的组织形式也注定更为扁平,将实现管理和产品合一、内部和外部合一。

“产品型社群”已经有了一些成功的实践,比如“罗辑思维”。罗辑思维是个优秀的产品,它围绕“罗胖”建造,既有高质量的知识分享,又被赋予了“罗胖”的人情温度。产品背后的罗振宇本人“死磕自己,愉悦他人”,在互联网媒体中蹚出一条新路,毫无疑问是个异端。正是因为他的不同凡响,“罗胖”的魅力人格体才能吸引百万用户,形成一个气味相投、互相信任的社群。尽管罗辑思维的视频与微信内容免费,但在社群中,有各色商业模式可被探索,比如 “不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售,仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书包限量闪购活动”,8000 套单价499 元的图书礼包在90 分钟内被抢光,即是产品型社群的水到渠成。

小米、特斯拉、微信、滴滴打车、黄太吉煎饼、雕爷牛腩、KaKaoTalk、WhatsApp、罗辑思维……它们并非毫无关联的特例,它们如此相似,其内核都是互联网思维。它们的出现宣告了一个时代的来临,一个降维化生存的时代,一个方生方死的时代,一个颠覆式生存的时代,一个超时空获取资源的时代,一个审美的时代,一个灵性回归的时代。

我们都是幸运儿,眼前的时代如此波澜壮阔。

第一部分 两种思维之争

“任何一个体系凡是自洽的,必是不完全的。”——哥德尔第一定理

01思维是案例背后的逻辑体系

在这本书里,我重点会讲小米案例。我认为只有把一个经典案例讲到极致才能对听者产生触动人心的力量。但是,这种讲法容易惹人不快,认为我在为人做广告。我的目的不是为了案例,而是为了阐释互联网思维,小米只不过是我的授课工具而已。很多人会把注意力过多地集中到我讲的案例细节上,那是你没有掌握到听我讲课的技巧。就像我常说的,你坐船过了河,是继续往前走,还是扛着那艘船?禅师用手指月亮,你到底是看月亮,还是看手指?这里讲的任何案例、任何技巧、任何推导过程都只不过是这根手指而已,我希望引导大家看到的是“月亮”,是案例背后的逻辑体系,所以请大家千万不要计较案例里的是是非非。而且,我也坚决不赞成大家按照案例里的细节去做,时和势都发生了变化,照搬只能起到反作用。

雷军 vs 董明珠赌局

 02从10亿元赌局说起

小米5年之内销售额能否超过格力?

2013年最具“爆点”的商业新闻恐怕就是同获央视2013年中国经济年度人物的小米CEO雷军与格力董事长董明珠的10亿元豪华对赌。

我们不去探究最终这场赌局的输赢,因为互联网时代充满不确定性。在我们看来,这并不是两个人之间的一场赌局,更像是互联网思维和工业思维之间的一场赌局,或者是一场不同视角之间的冲击。

在2013亚布力中国企业家论坛上,联想的董事长兼CEO杨元庆讲了一段话:“互联网不能代替一切。好比它是推动前两次工业革命的蒸汽机和电力,它是解放生产力的工具。我们可以用它来改善业务模式,来促进效率。”非常有趣的是在同样一个会议上,杨元庆演讲之后,复兴的梁信军接着讲道:“我不太赞成杨总的提法,我过去跟杨总的观点完全一样,我认为互联网就是一个工具,什么人都可以用。近两年来我的认识发生了深刻的变化,我已经无条件地向移动互联网全面投降,全面拥抱。”同样一个会议上,我们会看到,不同的企业家对于同一个现象已经提出了不同的观点。

对于互联网思维,同一个人在不同时期也会有不同的认识。万达的王健林曾在2014 年年初说:“我觉得互联网思维这个词完全是错误的,不存在互联网思维。这是个别互联网企业为自己贴金的说法。”而在2014年9月,他却说:“在这个时代,如果你们不用互联网思维,可能就要落伍,就要被淘汰。即使房地产也要有互联网思维。”

对于这些争议,如果我们只把它们看作八卦,看作热闹,就丧失了对这场眼前正在发生的巨大的思维冲击的理解。可是在这喧嚣背后,到底什么是互联网思维,互联网思维代表的是什么,没有人说得清楚。

我更喜欢王石说的:“你不是输给了互联网,是输给了不信互联网。”事实上,赢你的根本不是别人,而是自己。

03 从小米模式看互联网思维

下面,我们通过小米的案例,来了解一下互联网思维。

在讲互联网思维之前,先来了解一下小米的创始人——雷军。

● 1992 年,雷军参与创办了金山软件。

● 1999 年,雷军在金山软件内部创办了卓越网,后来把卓越网卖给了亚马逊。

● 2007 年,金山上市之后的半年内,雷军卸任金山软件CEO 的职务。

● 2007 ~ 2010 年,雷军成为超级天使投资人,我们熟知的很多企业都是雷军投资的,如YY、凡客、UCWeb、拉卡拉等,并形成了庞大的“雷军系”。

● 2010 年4 月6 日,当大家都以为雷军将继续做天使投资人时,他出人意料地宣布东山再起,创办了小米公司。这一次创业,和雷军熟悉的人会发现,他出山之后与在金山软件时非常不一样。

“一个人的成功80% 取决于你的运气。”

其实,雷军的意思是,在今天这个时代,如果你想创业,想成就大事,必须顺势而为。他讲了一句名言:“如果台风来了,你站在台风口,就算是一头猪都会被吹起来。”

在雷军讲话之后,这一句话迅速成为创业圈里的名言,人人都想做一头等风来的肥猪。

雷军之所以强调“顺势而为”,是因为这句话是他用20年的青春所换来的感悟。雷军说:“1998 年马化腾创办腾讯,1999 年李彦宏创办百度、马云创办阿里巴巴。我们1993 年开始创业,坚持WPS,但却错过了整个互联网。”当年为了和微软作战,雷军把金山很多优秀的人才都派去做WPS,以战养战,赚来的钱全部来养WPS,这让金山背负了一个巨大的包袱在长征,结果错过了互联网。

雷军做软件,没有比过微软;做电商,没有比过当当;做游戏,没有比过完美;做杀毒,没有比过360;做米聊,没有比过微信。

我在说什么?雷军在软件行业输了,在互联网行业输了,在移动互联网行业也输了。你不要神化一个人,一旦神化了,反而丧失了理性思考。为什么在互联网行业“屡败屡战”的雷军,居然打赢了手机领域这场战争?这个问题才是今天最有价值的问题。

“肥”

雷军发表“肥猪论”后不久,宣布创办小米,进入手机业。那么,我们回到小米成立的2010年,当时是手机行业的大风口吗?

我们来看一下手机行业2010~2014年的发展情况。

●摩托罗拉,亏损,以125亿美元卖给了谷歌,谷歌在2014年年初又将摩托罗拉以29亿美元转卖给了联想。

●诺基亚,以72亿美元卖给了微软。有谁想过诺基亚会被卖掉?诺基亚鼎盛时期,全世界平均每5.7个人中就有一个人用诺基亚手机。

●HTC,2011年的市值为370亿美元,2013年的市值为37亿美元。在这样一个行业惨况下,2010年大家是否看好雷军进军手机市场?看一个上市公司肥不肥,要看市值;看一个创业公司肥不肥,要看估值。我们来看看小米的神奇生长。

●2010年4月6日,小米刚刚创办时只有14位员工,当时的估值是2500万美元。

●2010年年底,小米完成A轮融资,估值变成了2.5亿美元。这时小米只有54位员工,米聊正在开发,手机还没有开始做。

● 2011 年年底,小米获得B 轮融资,估值变成了10 亿美元。这时候小米只有30 万部手机的订单。一个号称做手机的公司一部手机都没卖出去时,就估值10亿美元。

● 2012 年6 月,小米融资2.16 亿美元,估值涨到40亿美元,这时小米大概只卖出两三百万部手机。

● 2013 年8 月,小米又获得一轮融资,估值变成了100亿美元。小米成为全世界从0 变成百亿美元估值速度最快的一家企业。2014 年底,美国《华尔街日报》引述内情人士消息透露,中国小米手机生产商小米公司在最新一轮集资行动中筹得10 亿美元(约合人民币61.87 亿元),即反映该公司的市值高达450 亿美元(约合人民币2784.11 亿元)。小米已经成为中国第四大互联网公司,从市值上看,仅次于腾讯、阿里巴巴和百度。

那么,小米的实际销量又如何呢?

2012 年小米手机的销量为719 万部,2013 年销量为1 870 万部,2014 年小米公司共销售6 112 万台手机,增长227%;含税收入743 亿元,增长135%。2014年第三季度,小米已经超越三星成为中国手机销量冠军,世界第三,仅次于三星和苹果!

到今天为止,小米毫无疑问已经是一个现象级的成功。

“雷门七字诀”口碑专注极致口碑快

为什么小米能够做到?

简单来说就是,用互联网思维改造手机行业。我们不要因为别人很热地讲这句话,就盲目地吹捧;也不要因为很多情绪性的批驳,就来否定它。还是要冷静、理性地来看一下这个词到底有没有它的合理性。

雷军说互联网是一种观念,互联网思维的核心是“七字诀”——专注、极致、口碑、快,用互联网思维做任何事情都事半功倍。

就像江湖里有武当派、少林派等一样,我所提倡的互联网思维叫“产品型社群”,我们也有七字诀——产品、社群、自组织。

当然,我的提法也不过是指向月亮的那根手指头。我的课最大的作用是启发各位的思维,提醒各位在时代变迁的时候需要换一个操作系统,如此而已。

第二部分 互联网思维之产品篇

  04降至一维,唯剩产品

在商业里有若干重要的要素,比如管理、战略、技术、营销、产品,我们通常说这里的每一项都很重要,但这是一句正确的废话。我们必须逼问自己:在这些要素里,到底哪一个是最有驱动力量的要素呢?

我认为是产品。我的互联网思维最基础的那一维是“产品”。

营销和产品,哪个更重要?

也许这两个领域密不可分,如果我们强迫自己作出一个选择,我们应该怎么选?在今天这个语境中,我们无疑会选择产品。

这是美国创业者或者企业家中最具代表性的两个人。

这两个人或者这两个人背后的公司,谁代表产品,谁代表营销?一般来讲,我们会说微软代表工业时代,拼的是营销;苹果代表的是互联网时代,拼的是产品。我们今天来看,苹果所代表的产品文化,似乎是王道。但是在一二十年前,商业社会最成功的企业是微软。

2014 年4 月21 日,特斯拉CEO 埃隆•马斯克说:“实际上我不喜欢营销这个概念,我觉得营销是个很奇怪的概念。我觉得营销好像就是要骗人买东西一样。”

得产品经理者得天下。

在这个时代,至少在互联网领域,产品经理日益成为一个最重要的角色。所以,很多公司的CEO把自己定义成产品经理。乔布斯是苹果手机的产品经理,埃隆•马斯克是特斯拉汽车的产品经理,而雷军就是小米手机的产品经理。

记得有一次我去雷军的办公室,我跟他说小米3做得一般,他当时眼神有点暗淡,然后拿出一款新的手机给我,说这是一款新的工程机(其实就是后来的小米4),你看怎么样。然后,我把手机拿在手里,我看到雷军在盯着我,他期望我有种惊讶的表情,我看得出他对那款产品的喜爱。

CEO 的角色是什么?这其实是一个有趣的讨论。有人说CEO扮演好战略作用、管理角色或者对外形象就可以了,然后其他人各司其职。这也没有错。但至少有另外一类CEO,像埃隆•马斯克,像乔布斯,像雷军,他们更多地把自己的角色定义为公司的产品经理。

黎万强有一段话我很喜欢,他说:“我们做营销策划的同事,全都是产品经理出身,而且一定要是好的产品经理。如果不懂产品,一定做不好营销。所以,到现在我还坚持在一线做产品和设计,就是为了保持‘温度感’。”

想想看我们传统的CEO 离企业的业务和产品有多远,哪里会有这种温度感?

很多人问我说:“善友教授你的材料是谁帮你搜集的,课件是你自己做的吗?”每页PPT 都是我自己做的,我会不停地调整顺序和里面的内容。为什么?为了保持温度感。我每天会看微信、微博,会看大量的书,来保持对这个时代的温度感。没有这个温度感你是不可能做好产品、做好营销的。

雷军说:“我过去20 年都在跟微软学习,强调营销,其实好公司不需要营销,好产品就是最大的营销。”这句话我认为很对。

产品型营销

营销融于产品

我们说工业时代的传播学叫中心化传播。那时,只要有钱,通过打广告就可以做到家喻户晓。而今天是亚文化的时代,一个屌丝,一个小人物,只要善用社会化媒体,以少量的投入,便能迅速蹿红。为什么?因为认知流通成本下降了。

工业时代,产品连接用户的成本巨大,不得不依赖广告;而互联网时代,产品连接用户的成本为零,产品本身就是广告。当产品到达用户手里的时候,广告也到达用户手里。

所以,今天这个时代,对于广告的最深刻的本质理解是:产品即广告。产品和广告不能分离开,或者换一句话说,在更高维的商业文明中,产品和营销是一回事。这是商业世界观的升级,营销融于产品,即产品型营销。

我们来举一个小的例子,大家就可以理解这句话了。

小米的竞争对手是谁?是国产手机还是高端手机?小米的实际竞争对手应该是国产手机。但是,小米刚出来的时候,它会说HTC、三星和苹果是它的竞争对手。在商业竞争中,有一个非常重要的原则叫“傍大款”。竞争的时候一定要去找比你牛的人,千万不要去找不如你的人。取法其上,得乎其中。

对于消费者来说,你要占据消费者的认知,而消费者对新品牌的认知会是什么呢?你跟谁在一起,他们就会把你跟谁联系到一起。如果你跟比你牛的人在一起,他们就会认为你是一个比较牛的人,如果你跟比你差的人在一起,他们就会认为你比较差。产品和品牌也是同样的道理。

雷军是如何把小米与世界级的品牌联系在一起的呢?有两点:第一,是顶配;第二,是性价比。

雷军说小米手机与高端手机具有同样的高配置,采用的是世界顶级公司生产的顶级配件,是全球首发做给发烧友的手机,而售价只有高端手机售价的一半。

小米在跟谁比? HTC、三星和苹果。这张图里有联想、华为和魅族吗?没有!

在这张图里,小米的CPU 是四核1.5G 的,HTC 是四核1.5G 的,三星是四核1.4G 的,iPhone是双核1G 的,小米的CPU 是不是最好的?这里有一个巨大的误区,好配置等于好手机吗?不等于。苹果用的是双核1G 的CPU,但是并不影响苹果是全宇宙最好的手机!

这是小米硬生生地创造出来的一个认知,即最牛的CPU=最牛的手机。但这个联系的确引导了消费者的认知。

 05 产品的审美主义时代:极致、简洁和情怀

今天我们使用某种产品,不完全是在用它的功能,更多的是在用它散发出来的一种感觉,一种调性。例如,用苹果手机和用小米手机的就不是一类人。

我们已经走入审美时代,那么产品篇将围绕“审美”的主题进行展开。关于“审美主义时代”产品的基本特征,我总结了三点:极致、简洁和情怀,这是移动互联网时代激发用户情感非常重要的几个方面。

下面,我们将一一详细解读。

审美与极致:把自己逼疯,把别人逼死

我参加过很多次小米的产品发布会,给我留下很深印象的是雷军说小米的产品态度:对细节的极致追求,愿意不厌其烦地改来改去。

如果大家看过黎万强的《参与感》,会发现里面有一张海报:“改改改……改改改……再改改改……”上面密布满眼的大红色“改”字。书中提到,马上就要开发布会了,雷军已经达到现场,设计师说PPT 上有字体需要改一下。雷军每次开发布会时,都会在同一场地提前演练两次。据说乔布斯更极致,会提前一个星期租下会场。

永远不厌其烦地改,越改越有温度感,越改就越知道下一步往哪里走,这本来就是一个没有终点的过程。

只有两个终极KPI:尖叫?推荐?

雷军说:“我们小米没有KPI,如果有,我们只有两个KPI。第一,用户用了我们产品是否会尖叫?第二,用户用了我们产品之后,是否会推荐给朋友?”其实这就是标准,是关于“产品”的标准。这是小米的两个终极KPI。它的KPI是尖叫点。看看乔布斯对苹果倾注的情感吧,就看到两个字:极致。

在2013年的互联网大会上,虎嗅网的主编李岷对话雷军。对话时间很长,后来被网友另类解读为以下版本。

李岷:雷总,谈谈小米的生态系统?

雷布斯:生态?我们只专心做出让用户尖叫的产品。

李岷:雷总,对可穿戴设备有什么看法?

雷布斯:可穿戴啊?我们只专心做出让用户尖叫的产品。

李岷:雷总,对改变世界怎么看?

雷布斯:不关心,我们只专心做出让用户尖叫的产品。

李岷:雷总……?

雷布斯:呵呵,我们只专心做出让用户尖叫的产品。

在心理学里,语言是有力量的。当一个人经常重复一句话时,这句话就会成为他的理念;公司的老板经常重复一句话,他的下属、整个公司也会形成这样的理念;一个公司经常向用户重复一句话,它的用户也会认同这个理念。

所以,回到产品的KPI,就是尖叫点。

在苹果的鼎盛时期,苹果公司把产品的使命明确地设定为“客户尖叫度”(Customer Scream),而不是“客户满意度”(Customer Satisfaction)。这两种“度”的缩写都是CS,但二者大异其趣。符合预期与超出预期,从结果上截然不同,“尖叫”本身就是一种情不自禁的自我表达,它意味着二度、多度传播,推荐的可能性,而“满意”的传播力往往是强弩之末,行而不远。

值得注意的是,“超预期”有静态与动态之别。静态的超预期让人尖叫,而只有动态的超预期才能让人持续地尖叫。一个产品让用户尖叫一次并不算难,难的是让用户不断地尖叫。要命的是,每一次尖叫都在暗中扩张用户尖叫度的阈值( 触发某种行为或者反应产生所需要的最低值),或者说都在暗中增加用户的钝感力。

货真价实

修合无人见,存心有天知

同仁堂有一副对联:“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。” 即使药材里每一味材料稍微变化一下,患者可能不知道,但是同仁堂也会坚持选用最好的原材料,做最好的药材。俗话说就是“货真价实”。说起来容易,做起来容易吗?同仁堂说:“修合无人见,存心有天知”。意思是说,在无人监管的情况下,做事不要违背良心,不要见利忘义;因为你所做的一切,上天是知道的。这是对自我的一种不断挑战。

这让我想起《乔布斯传》里的一个小故事。

乔布斯小的时候,他的养父会做木匠活儿,家里要做一个立柜。我们都知道,一般来说立柜靠墙的那面会用简易的木板或者胶合板,能够看到的平面用好木头。而乔布斯的父亲不一样,靠墙板也会用好木头。乔布斯问他父亲:“后面我们根本看不见,你为什么还要用好木头呢?”他父亲说:“你是看不见,但是你知道这个柜子后面是好木头,和你知道柜子后面是坏木头,你对这个柜子的感觉是不一样的。”这句话影响了乔布斯一生。

乔布斯创业做苹果公司,推出第一款量产个人电脑AppleII时,他要求搭档把电脑里的线路板弄得整齐一点、美观一点。然而,AppleII 是其搭档主导,乔布斯没有话语权。

当乔布斯亲自主导做Macintosh 电脑(简称Mac,俗称Mac 机、苹果机或麦金塔电脑)时,他要求工程师必须把线路板弄得整齐、漂亮,优雅而简洁,并要求线路板上印上工程师的名字。当工程师问他为什么时,乔布斯说,你做这台电脑出来,如果你知道里面的线路板是整齐的,和你知道里面的线路板是混乱的,你对这个机器的感情是不一样的。如果你对这个机器的感情不一样,你做出来的产品就不一样。

非常可惜,Macintosh 电脑并不是很成功,但这种追求极致的做法却在另外一款产品上帮助了乔布斯,也挽救了整个苹果。

1997 年乔布斯回到苹果以后,他把苹果的上百款产品砍掉,只留了四款产品。其中有一款就是著名的iMac个人电脑。iMac 没有任何技术上的突破,唯一了不起的地方就是设计。乔布斯评价这款电脑就像天外飞来的精灵。半透明蓝色的外壳,内部的线路板极其整齐、漂和优雅。这款产品改变了消费者对IT 产品严肃的认知,在消费者眼中,它更像是身边的朋友,超越了功能,发生了情感的关联。

有一个传记记者写道:“当乔布斯展示第二代iMac 样机时,他看起来就像一位骄傲的父亲。乔布斯提醒我们注意iMac 外壳的边缘,他解释说,第一代iMac 的外壳是由三个塑料磨具组合而成的,那个地方有一条细细的接缝,而新一代iMac 的外壳边缘没有接缝。我敢肯定,世界上没有一个用户注意到了苹果的这项改进。但乔布斯侃侃而谈,就像米开朗基罗描述西斯廷教堂的穹顶绘画一样。”

很多人都用过苹果的iPhone,库克接手苹果后,就不做黑色的苹果手机了。黑色的iPhone 在接缝的切口处会留出一点白边,这是任何工艺都切不掉的。乔布斯居然让工人用人工的方式把白边涂黑。可见他对细节要求到怎样的程度。事实上,没有人会注意到这一点,甚至会认为是在浪费,但是乔布斯倾注了自己的情感,做到了极致。

同样的极致精神我们在饮食界也能看到。日本有一位老人叫小野二郎,被誉为“寿司之神”,他一生都在做寿司。我去日本,非常想去他的店里吃一次寿司,结果没订上。据说,要到店里吃饭需要提前三个月预订。奥巴马去日本访问,安倍请他吃饭,就是在小野二郎的小小寿司店里。

赫畅去过,我问他什么感觉,他说:“我明明是顾客,是吃饭的,可是我怕他。吃饭的怕做饭的,对他有一种敬畏感,对他的作品有一种敬畏感。”

当大家对你的作品有敬畏感时,你会获得别人多么大的尊重啊!充分说明,人不需要做多么大的事情,或者说事情没有大小。在小事情中,注入你的生命和情感,最后焕发出来的力量,太了不起了。

用这样的精神做任何事情,就是一种产品的极致的精神。

日本有一个成语来描述这种精神,叫“一生悬命”,我不想解释这四个字,我们可以体味一下这四个字的力量。世界上有两种人,一种人没有自己的主体,世界把自己推到哪里就去到哪里;另外一种人有自己的情怀,有自己的追求,坚持做一件事情,把它做成自己的作品,对作品付出一种情怀,慢慢的,这个作品有了意义,甚至超过自己生命的意义,最后这个事情成了伟大的事情。

在中国,用赤子之心做产品,才是最牛的思维。

转载请注明来源:产品型社群(互联网思维的本质)–李善友
本文链接地址:http://www.kuh88.cn/?p=1073
ad